企企通创始人&CEO徐辉接受《第一新声》访谈，以企企通在创业初期的赛道选择、产品思路为开端，阐述其独有的拓客思路。从龙头的视角出发，分享国内SRM赛道气候的变化。

近日，企企通创始人&CEO徐辉接受《第一新声》访谈，以企企通在创业初期的赛道选择、产品思路为开端，阐述其独有的拓客思路。从龙头的视角出发，分享国内SRM赛道气候的变化。

根据《2022数字化采购报告》，在供应链覆盖的诸多环节中，数字化采购的作用尤为显著。其能实现企业成本降低5%-15%，时间效率上提高30%以上，管理、运营成本分别降低30%以上及40%以上。

然而，国内采购数字化市场仍处于萌芽期。据第一新声研究部调研，中国消费零售产业采购数字化目前还处于发展初期，Ariba、Coupa等国际厂商在中国食品饮料、鞋服、日化等多个行业渗透率仍较低。

2014年，企企通创立伊始，就确立了全场景、多品类、生态化、平台化的产品战略。据天眼查显示，至今，其仍是国内采购数字化赛道内，唯一一家具备双边赋能能力的厂商。

在 “面向未来三年”的战略之下，企企通也创造了不斐的成绩——疫情三年，年均营收3倍以上增长，并如期走到了IPO前夕。

国内企业的数字化采购需要怎样的产品？企企通如何围绕“2P”（Product，Platform）模式进行产品迭代？国内SRM行业又将向何处去？企企通创始人&CEO徐辉应邀接受访谈，以企企通在创业初期的赛道选择、产品思路为开端，阐述其独有的拓客思路。从龙头的视角出发，感知国内SRM赛道气候的变化。

1、新一代SRM，高端工业软件的机会点

采购数字化起步于供应链数字化第三阶段——ERP时代。但显然，用于企业内部经营管理的ERP，无法覆盖企业在实施采购过程中、与外部供应商交互而产生的管理需求。

直到1996年前后，采购数字化龙头Ariba、Coupa Software接续创立， SRM（Supplier Relationship Management/供应商关系管理）正式诞生，并逐渐成为企业进行采购管理的标准配置。

中国及全球采购数字化发展历程，图源：第一新声研究部

中国采购数字化起步晚于美国。直到2013年前后，SaaS模式的数字化采购厂商才陆续成立，独立的SRM产品开始不断出现。2015年前后，国内的SRM厂商们开始推出SaaS化的SRM产品，并因SaaS的爆火获得了一波关注。

然而，从实际情况看，受国内环境限制，SaaS的轻量化部署很难落到实处。据第一新声研究部分析，国内SaaS在落地上的痛点，主要聚焦在两个层面。

一从增长性看，增速相对较快的行业垂直软件，容易触到增长天花板。

“小客户生存周期有限；KA客户虽然能稳定续费，并且愿意支付相对较高的客单价，但他们的数量是有限的，尤其是在一些竞争格局相对稳定的领域。”徐辉分析到。

二是产品价值不明显，PMF尚未得到验证。2015年至今，国内SaaS软件厂商将更多的精力放在了“实现规模增长”上。企业往往通过招聘大量销售、或为代理商支付高比例返佣等方式，追求规模增长。这种纯销售驱动模式下，客户被不是产品价值吸引，流失率高，PMF验证也会被忽视，容易走入“低价竞争”陷阱。

“对政务、金融、能源这些领域内，付费能力和付费意愿都比较强的大型企业来说，低价没有吸引力。”企企通创始人兼CEO徐辉说道。在他看来，企企通的真正价值在于拥抱互联网、拥抱云端。云端拥有诸多本地化部署所不具备的资源和能力，这也是新一代高端工业软件公司需要的回归：用价值、场景来驱动客户。

要深挖场景，就要进入到更多的关系链中，SRM赛道正中下怀。从连接的角度理解，徐辉认为，SRM是能为企业和企业之间建立连接的赛道，场景更丰富，也允许企业拥有试错的机会。

“‘采购’几乎涵盖了企业内外部所有类型的采购，从原材料生产、运输、加工，到成品设计、营销工具的购买。‘企企通’这个名字，就意味着我们想要连通企业和企业之间的无限场景。”

除此以外，在赛道选择上，企企通还综合考虑了以下三个因素。

第一，采购覆盖企业从生产到销售的全流程，直接影响交付、获客等营收相关要素。“企业不同阶段的采购重点不同。可能某段时间原材料采购、交付效率等供应链环节，会被视为业务需求实现、痛点解决的主因；某段时间会将业务重心放在获客上，驱动销售部门购买营销数字化产品。”

第二，采购金额大，影响企业成本结构。“在硬件领域，一个摄像头采购额可能会达到几百亿；企业固定资产和大型设备的采购，比如模具、餐厅食材、企业的办公用品等，这些都是大项支出。”

第三，传统采购尚存痛点，SRM则能通过全流程、多渠道、多链路的全域采购，触达需求和痛点。以外包生产为例，当产品在不同外包商之间辗转时，生产进度、交付周期，三方平台的物流、仓储信息等诸多变量需实时监控，由此衍生的管理成本，厂商之间沟通、货物流转的时间成本，都是亟需补齐的痛点。

在对行业机会的判断逻辑下，徐辉总结，新一代产品化工业软件的底层技术架构、用户体验，包括产品经理的管理方式，都要是完全不一样的。围绕此，企企通建立起了“多品类”的研发思路。“未来要在产品品类上建立壁垒。通过更多产品组合，满足客户更多的深度需求。”

公司内部的研发也是以产品经理为起点，自下而上进行。产品经理可以在任意时间自行发起立项申请。“汇报形式可以是手工简图，可以是word，不拘于形式。也可以对场景、产品形式和收费模式上进行无限创新，但关键要说清楚这件事的价值，要有需求调研，如果有种子用户，通过审评的概率更高。”徐辉解释道。

截至目前，企企通SRM系统的应用场景已经覆盖生产、大宗商品、项目、办公用品、营销、服务等多品类和领域。

2、谋定而后动：大型企业作主干，织一张网

面对在决策时更为理性的受众，TO B领域的创业者往往需要做更多储备——提前规划、以及拥有更多的行业认知、资源积累。

创办企企通之前，徐辉任SAP中国区副总裁，核心团队来自于SAP、Oracle、BAT及四大咨询机构。长期从事销售和交付的团队成员，不仅积累了大量大型企业数字化转型的资源与经验，也很快抓到了与Ariba进行差异化竞争机会。

在徐辉及创始团队成员看来，Ariba及其同时代的SRM产品，在技术架构均有一定落后性，也无法满足很多国内企业的本土化需求。

站在差异化竞争的视角，“广泛连接”“挖掘更多价值场景”的战略，也有了根基。“我们应该更贴近中国市场多元参与者的需求，推出标准化产品。”徐辉说道。这也是企企通“2P”发展目标之一——“product”（产品），企企通要做产品公司，而非定制公司。

落到实施层，团队并没有预先设定“业绩目标”，而是首先将“拓客规划”提上日程；这也为企企通的“标准化”“泛场景”的产品策略找到一条主干——以采购方为主，首先满足其在供应商管理和供应链方面需求，再以之为圆心、由点及面，将供应商需求纳入供需一体网络中。

采购方客户的切入点是大型企业。这不仅是由战略，以及创业团队在大型企业方面的资源储备驱动，也是基于大型企业信息化建设和需求特点。整体看，主要可归结为两点。

第一，大型企业信息化水平高，设有CIO等职能岗位，信息化建设规划明确。据《2021年中国工业软件发展白皮书》，国产ERP厂商占国内ERP整体市场比例达到近8成，用友（40%）、浪潮（20%）、金蝶（18%）位列前三，SAP、Oracle分别以14%和3%的市占率紧随其后。

“信息化的路已经走到这儿了，下一步要做什么？采购、供应链、IT部门，哪方面要优化？需要引入哪些新产品？大型企业的信息化需求往往是规划来的。”

第二，大型企业对产品化软件公司的接受度高。据徐辉观察，大型企业更倾向于追随行业模板和最佳实践，因此对于标准化产品的接受度相对较高。

经过2~3年打磨，徐发现，对国产SRM有付费意愿的需求方不仅是大型企业，中型企业也发出采购邀约。“可能他们以前用的是SAP、Oracle、用友、金蝶的产品，但也开始愿意花10-20万元的年费购买我们的产品。”

什么是中型企业？不同行业有各自定义。在企企通的概念里，年收入在1亿~10亿+人民币之间，便可纳入中型企业范畴。而在需求特点上，中型企业的数字化采购往往不是规划来的，而是来自成本、交付质量/效率等迫在眉睫的痛点。

在企业采购中，有诸多需人工操作、且量大、易出错场景。以供应商协同为例，部署一个竞价系统，供应商在同一个系统内参与竞价，能有效降低企业采购成本；此外，同时对接成百上千家供应商意味着海量的电话、微信和Excel表单数据， 全部依赖人工极易出错；进而造成成本难以降低、或经常遭投诉、甚至被取消订单等状况。

“在这种刚需面前，客户可能不知道SRM或其他IT新名词，但只要能解决具体问题，或听说哪些企业用得好，就会很乐意使用。”徐辉回忆道， 产品推出后，反响也意外的好。

目前，企企通在面向大型企业的旗舰产品基础上，已迭代推出SRM采购云。其覆盖了供应商管理、战略寻源、采购协同、合同管理、采购资源、采购分析等流程。此外，还接入了法大大、企信宝等产品功能。

“例如企信宝可以提供一些企业数据，这样采购方在招投标的时候，可以根据企业数据判断是否进行合作，或者进一步扩大合作；从而为其提供从‘准入-甄选-考核一淘汰-画像分析’的完整供应商管理机制。”

企企通SRM采购云-供应商管理解决方案

迄今，企企通SRM采购云平台已经聚合上千家采购方，供应商数量则在百万级别。其中，出现了上万家付费供应商。“2P”战略，也自然而然地进入第二步——“platform”（平台），做To B商业的企业网络，实现企业与企业间的连通。

在徐辉看来，企业与企业之间的无限场景，能在采购方与供应商之间的关系网中看到——一家采购方能够连接100、1000甚至10000家供应商。而在某些情境下，供应商也是采购方。基于这种业务的紧密连接而产生的需求场景，诸如供应商之间资源的协同程度、供应商需求等，都是应该被纳入产品设计里。

从主干走向分支，重视供应商的采购数字化需求。在徐辉看来，是区别于Ariba的第二个颠覆。

“小微企业需求一定是先活下来——要接到单子、有足够的现金流、要让客户满意。因此，其刚需在于商机、财务、发票、物流等环节，而非ERP、OA。”

轻量化交付，是企企通开发面向供应商企业的软件的核心理念。“假如有1000个供应商，这里面就包含了销售、物流、生产制造、财务对账等诸多岗位，如何解决巨大的互动量是关键。我们把这些海量需求被放置在采购商城上，这样供应商就能自助交付。”

不仅如此，企企通打通了企业微信、钉钉、飞书的渠道接口，与金蝶、腾讯、阿里形成战略合作，做了更多场景化功能开发。

“以电子签章为例，怎么签采购合同？这就是一个场景化。一些供应商的数字化转型驱动力在于采购方客户。客户要采购电子签章，供应商的配合意愿会大大提升，并且还能节省一定的快递费，何乐而不为？”

此外，采购商城设置有商机推送、发票信息协同等功能。不仅进一步提高了信息透明度，帮助供应商捕捉招投标信息、了解准入标准，还能对客户风险、回款周期形成判断。“比如一个300万的订单，账期6个月，账款能不能及时结清？这对小型供应商企业来说尤为重要。”

企企通采购商城云-B2B商城

当前，企企通面向供应商端产品，所建立起的场景丰富度远不止于此，徐辉总结道，“它仍旧处在一个‘向平台演变’的阶段，我们还设置了面向供应商的客户成功团队。尽管客单价可能不高，只有几千块，但依旧是这个网络里至关重要的一环，且需求总量十分庞大。”

从互联网的角度看，得用户者的天下。不同供应商和采购方互为上下游，是企企通的场景的精细程度。“这样一来，用户体验完全不一样，而且能直接看到很多价值。这张网编完后，产品和技术升级的难度会比传统SaaS高很多。因为它真的是一个互联网架构的平台。而企业级SaaS是在企业内部应用，没有涉及到企业之间的链接。”

3、“第一个目标是上市”

“解决复杂的问题，是企业‘做加法’的能力；但‘做减法’也同样重要。”徐辉说道。这句话也恰好贯穿了企企通的每个阶段。

2019年底，疫情侵袭，处于创业期的企企通在明确的产品和拓客战略下，仍旧走了诸多弯路。没有客源，明知亏损的单子也会接；强敌环伺，头部IT公司孵化的子公司在声量上远超企企通，但没有足够的资金，就干脆不对外发声。尽管如此，在徐辉看来，这些都是为“实现三年以后增长”的必要蓄力。

2022年，借助投资方的平台，徐辉披露了企企通的商业化成绩——过去3年，公司每年都实现了超过3倍的增长。今年一季度，企企通依旧实现了100%以上的增长。并且，也开始着手准备IPO。

“现金流已经基本打平，所以，接下来我们会更关注增长质量。一是亏损的生意我们不再做，二是要提高复购率。”

对现阶段的企企通来说，什么是亏损的生意？以拓客为例，徐辉解释道，对于“网状结构”下必然进入的“小型采购方”，要保持谨慎。

据他观察，小型采购客户只是出现萌芽，需求尚不明确，市场也尚不成熟。而基于尚未成熟的市场，从零开始做一款全新产品，显然与企企通高质量增长的目标相悖。“对于面向小型采购客户的产品，我们现阶段还在基于同类型场景客户不断地打磨。”

并且，徐辉坦言，随着体量变大，试错成本也在变高。现阶段，公司的重心在于持续打磨面向大/中腰客户的成熟方案，打好规模化的根基

大环境的变化，是企企通决定开启“规模化”的重要因素。骤然来袭的信创大潮，TO B电商行业、企业数字化转型的深入发展、国内供应链体系的完善，都释放了SRM厂商有望实现更多增长的积极信号。

其一，徐辉分享道，过去几年，越来越多的行业龙头开始选择企企通。“不仅是国产企业，外资企业、中外合资企业等全球500强龙头也开始采用本土化方案。这在以前是不敢想象的，它不仅代表了企企通一家的成功。”

其二，数字化转型的深入发展，推动企业进行品类化采购。“过去，一款数字化产品的采购可能要经历漫长的决策周期。但现在，当企业遇到具体的痛点时，会愿意单独采购具有一定专业性的产品，而且希望在1~2个月内就把这件事做成。”

愈发明确的行业趋势和打法，让徐辉对“打造一个企业与企业之间联动的平台”的愿景愈发笃定。“再给我们几年时间吧，看看到时候会长成什么样子。但我相信因为场景是无限的，企企通的未来也不仅仅是SRM。眼下的第一个目标是上市；第二个嘛，总是要能超过国内一些ERP厂商。”